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“地頭蛇”如何保衛(wèi)領(lǐng)地
作者:楊承平 日期:2010-2-19 字體:[大] [中] [小]
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俗話說,強(qiáng)龍難壓地頭蛇!但事實(shí)并非如此,許多”地頭蛇”企業(yè)活得膽顫心驚,面對(duì)眾多全國性強(qiáng)勢(shì)品牌以及區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的覬覦,它們稍不留意就會(huì)消亡。
白酒行業(yè)是“地頭蛇”企業(yè)最為集中的行業(yè)之一。茅臺(tái)、五糧液等作為全國性品牌,是行業(yè)的領(lǐng)袖和排頭兵,洋河、四特等作為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌,在各自的區(qū)域市場(chǎng)有著巨大的話語權(quán)。還有一些偏居于一隅的地區(qū)級(jí)白酒品牌,它們或是流行于某一個(gè)地區(qū),或是某幾個(gè)縣級(jí)區(qū)域,在這些區(qū)域內(nèi),它們擁有眾多的FANS,有著堅(jiān)實(shí)的消費(fèi)基礎(chǔ),被廣大的消費(fèi)者所接受認(rèn)可,因此,有著巨大的銷售量,就算是全國性品牌或是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的銷量也只能望其項(xiàng)背,在這里我把它們稱為“地頭蛇”。在白酒行業(yè),像這樣規(guī)模較小的地頭蛇企業(yè)數(shù)量眾多,有許多這樣的企業(yè)它們所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有鮮明的區(qū)域或是民族特色。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí),一部分地頭蛇企業(yè)已經(jīng)淡出我們的視野,更有一部分企業(yè)完全退出了,消亡了,大部分地頭蛇企業(yè)雖然存活,日子卻越來越難過,來自于全國性品牌和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的壓力越來越大,銷售量不升反降,那么,作為地頭蛇企業(yè)應(yīng)該如何保衛(wèi)自己的領(lǐng)地并且不斷壯大自己呢?下面,楊承平就結(jié)合一個(gè)案例來談一談。
一、市場(chǎng)存在的問題:
1:市場(chǎng)狀況;A市場(chǎng)是某省的一個(gè)地區(qū)級(jí)區(qū)域市場(chǎng),總?cè)丝?50萬,人均收入約1200元左右。B品牌在該地區(qū)的知名度很高,可以說是家喻戶曉,市場(chǎng)基礎(chǔ)較好,年銷售量可達(dá)到2億多元,屬于該地區(qū)市場(chǎng)的地頭蛇企業(yè)。
2:競(jìng)爭(zhēng)分析:在A市場(chǎng)B品牌最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是C品牌白酒,C品牌是一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌,銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省,在A市場(chǎng),C品牌始終無法超越B品牌。2008年,經(jīng)過一段時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)整,在年底旺季之時(shí),C品牌加強(qiáng)了其在各終端的工作,B品牌的各個(gè)經(jīng)銷商都明顯的感覺到了來自于C品牌的壓力,于是紛紛向B品牌企業(yè)求援。B品牌像往年一樣,在旺季時(shí)針對(duì)經(jīng)銷商和二批商開展了旺季促銷活動(dòng),只是促銷力度比往年略大了一些,時(shí)間也比往年略長(zhǎng)了一些,所有的人暫時(shí)忘記了競(jìng)品,都在積極的籌備款項(xiàng),2008年就這樣過去了;顒(dòng)結(jié)案,效果很理想,達(dá)到了預(yù)期的銷售目標(biāo)。
3:市場(chǎng)問題:
A:產(chǎn)品包裝不顯高檔。產(chǎn)品的品牌力轉(zhuǎn)化為銷售力的核心載體就是具體的產(chǎn)品,當(dāng)B產(chǎn)品和同等價(jià)位的C產(chǎn)品放在一起的時(shí)候,C產(chǎn)品更顯得高檔。
B:零售價(jià)格混亂,零售店幾乎無利潤(rùn)。經(jīng)過走訪詢問,原來終端競(jìng)爭(zhēng)激烈,為了留住顧客,商家相互殺價(jià),像B品牌這樣知名度高、價(jià)格敏感度高、價(jià)格透明的產(chǎn)品自然就成了商家相互殺價(jià)的首選產(chǎn)品,再加上B品牌無人維護(hù)終端,久而久之,終端價(jià)格自然非;靵y,終端老板很不情愿銷售B品牌產(chǎn)品。
C:終端的表現(xiàn)方面,雖然所有的零售小店都有產(chǎn)品陳列,但是陳列不美觀,第一陳列位置幾乎被C品牌搶占。
D:由于長(zhǎng)期無人維護(hù)終端,B品牌在終端的客情關(guān)系很差。后來,B品牌針對(duì)餐飲終端設(shè)立了人員維護(hù),又出現(xiàn)了市場(chǎng)投入少、產(chǎn)品價(jià)格亂、銷售利潤(rùn)無、售后服務(wù)差等問題,致使餐飲、零售店老板對(duì)B品牌的意見非常大,抵觸B品牌產(chǎn)品的情緒高漲。
E:C品牌趁虛而入。由于B品牌產(chǎn)品銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)均無利潤(rùn),C品牌選擇了一款利潤(rùn)可觀的產(chǎn)品切入A市場(chǎng),采取高舉高打的營銷手法,給予銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)高額的利潤(rùn)回報(bào),吸引了終端的極大興趣,銷售積極性高漲。各終端不斷制造事端,故意打壓B品牌的產(chǎn)品銷售,就在B品牌焦頭爛額,忙于應(yīng)付時(shí),C品牌卻在短短的半年時(shí)間內(nèi)在A市場(chǎng)形成了流行,首先是在城區(qū),消費(fèi)者自點(diǎn)C品牌的幾率越來越高,銷售量快速增長(zhǎng)。
4:通路狀況
經(jīng)銷商、二批商以及B品牌企業(yè)都不愿意進(jìn)行市場(chǎng)基礎(chǔ)操作。經(jīng)銷商和二批商都與B品牌簽訂了銷售合同,都有不同的銷量目標(biāo),合同規(guī)定,二批商由B品牌企業(yè)統(tǒng)一管理,由B品牌企業(yè)直接給二批商供貨。經(jīng)銷商認(rèn)為二批商都由企業(yè)直接掌管了,自己也就和二批商沒有多大的區(qū)別了,下游沒有二批商自己根本無法完成任務(wù),可是卻敢怒而不敢言,為了完成合同任務(wù),只有相互爭(zhēng)搶客戶,相互竄貨。而這些二批商是因?yàn)殚L(zhǎng)期竄貨被B品牌企業(yè)納入進(jìn)行統(tǒng)一管理的,現(xiàn)在能名正言順的拿到低價(jià)的產(chǎn)品,他們的優(yōu)勢(shì)也就更加明顯了,相互爭(zhēng)搶客戶,相互竄貨就更加司空見慣了,于是,市場(chǎng)價(jià)格混亂。竄貨消耗了全部的利潤(rùn),然后,經(jīng)銷商和二批商不斷的向B品牌企業(yè)以各種名義申請(qǐng)?zhí)厥庹咭再N補(bǔ)自身的利潤(rùn),B品牌企業(yè)迫于市場(chǎng)壓力,頻頻給予。而經(jīng)銷商和二批商再以這些政策,用更低的價(jià)格銷售B品牌產(chǎn)品,更加劇了竄貨,進(jìn)一步降低了銷售利潤(rùn)。此前,只要一到旺季做活動(dòng),大家都會(huì)大量進(jìn)貨,而進(jìn)貨之后便是低價(jià)銷售,已經(jīng)成了習(xí)慣,你不低價(jià)別人低價(jià)就把客戶給搶跑了。現(xiàn)在的情況是,B品牌常年促銷不斷,促銷一停,立即無銷量,再加上來自于C品牌的壓力,B品牌企業(yè)也因此舉步維艱。各級(jí)經(jīng)銷商、二批商促銷囤貨,低價(jià)銷售已成了慣例,價(jià)格倒掛十分嚴(yán)重。經(jīng)銷商、二批商怨言很多,紛紛責(zé)怪企業(yè)沒有維護(hù)好價(jià)格,沒有讓自己賺到應(yīng)有的利潤(rùn),所以,銷售積極性不高,只是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品目前還能給他帶生意,不得已才銷售?粗鳦品牌有豐厚的回報(bào)和不錯(cuò)的銷量,二批商紛紛加入了C品牌的銷售行列,最后有部分經(jīng)銷商也加入了C品牌的銷售行列。如此一來,C品牌輕而易舉的獲得了B品牌的大量資源,銷量迅猛增長(zhǎng)。
二、解決問題的策略
經(jīng)過與經(jīng)銷商和二批商的溝通,楊承平發(fā)現(xiàn),經(jīng)銷商和二批商每年都能順利的完成全年的銷售任務(wù),而且?guī)齑娌淮,這充分證明市場(chǎng)有這么大的需求。而經(jīng)銷商、二批商相互竄貨殺價(jià),致使銷售無利可圖只是因?yàn)榻?jīng)銷商、二批商以及廠家的銷售角色沒有明確的分工所致,F(xiàn)在要做的就是明確銷售角色分工,將渠道疏通,穩(wěn)定終端的零售價(jià)格,解決相互竄貨、相互殺價(jià)拿B品牌產(chǎn)品做犧牲的問題。特別要樹立終端積極銷售B品牌產(chǎn)品的信心和習(xí)慣,就能一舉扭轉(zhuǎn)目前這被動(dòng)的局面。根據(jù)市場(chǎng)狀況,楊承平?jīng)Q定從明確銷售角色分工、通路建設(shè)、統(tǒng)一價(jià)格、追求陳列、促銷跟進(jìn)、直接打通渠道末梢---消費(fèi)者等幾個(gè)方面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行整改,并同時(shí)向C品牌發(fā)起進(jìn)攻。
1、分工:廠家,生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品,規(guī)劃好區(qū)域市場(chǎng),嚴(yán)格的控制市場(chǎng)價(jià)格以確保經(jīng)銷商、二批商以及零售客戶的合理利潤(rùn),同時(shí)建立一支高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì),狠抓市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè),以確保企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),將全部二批商交給經(jīng)銷商進(jìn)行管理。經(jīng)銷商,做好下游二批商和零售終端的服務(wù)工作,配合廠家控制好下游客戶,堅(jiān)決杜絕竄貨,做到自己不竄貨,督促下游客戶不竄貨,嚴(yán)密監(jiān)控區(qū)域市場(chǎng),舉報(bào)竄貨行為,以確保自身和下游客戶的利益。二批商,做好物流配送,做好下游零售店的服務(wù)工作,積極配合廠家的營銷行動(dòng),做到勤拜訪,自己不竄貨,發(fā)現(xiàn)竄貨積極舉報(bào)。
2、通路:從控制貨源著手。針對(duì)經(jīng)銷商,要求其堅(jiān)決執(zhí)行公司的價(jià)格體系,確保不亂價(jià)銷售。針對(duì)二批客戶,派出業(yè)務(wù)員和二批進(jìn)行直接溝通,向其傳達(dá)積極的信號(hào),說明公司要求改變現(xiàn)狀的信心和決心,進(jìn)而建立、健全二批客戶的資料檔案。不斷納入新的二批,將原來因?yàn)楦Z貨亂價(jià)無利潤(rùn)而退出的二批接納進(jìn)來,進(jìn)行統(tǒng)一的管理,以避免其再次竄貨亂價(jià)。指導(dǎo)業(yè)務(wù)員對(duì)二批客戶的下轄網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查核實(shí),并完善其下游客戶的資料檔案,進(jìn)行調(diào)整,合理分布,協(xié)調(diào)并杜絕相互爭(zhēng)搶終端網(wǎng)點(diǎn),使得相互間沒有沖突,以確保二批商的出貨價(jià)格穩(wěn)定。定期和二批商進(jìn)行聯(lián)系溝通,發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)問題及時(shí)進(jìn)行處理,經(jīng)過這樣的調(diào)整,各個(gè)二批之間再?zèng)]有了沖突。同時(shí)規(guī)定,遇到?jīng)_突必先匯報(bào),不得相互殺價(jià)爭(zhēng)搶客戶,不得低價(jià)銷售產(chǎn)品。二批商所供應(yīng)的終端網(wǎng)點(diǎn)必須在B品牌企業(yè)進(jìn)行登記,其他人不得爭(zhēng)搶已登記的網(wǎng)點(diǎn),未登記或是新開網(wǎng)點(diǎn)則以誰先報(bào)點(diǎn)為準(zhǔn),如果終端有指定的二批商,則以終端的指定為準(zhǔn)。否則第一次進(jìn)行處罰,第二次就停止合作。經(jīng)銷商和二批商同時(shí)供應(yīng)一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí),經(jīng)銷商應(yīng)主動(dòng)將供應(yīng)權(quán)移交給二批商。
3、價(jià)格:利潤(rùn)的源泉來自于穩(wěn)定的價(jià)格控制,只有保證渠道合理的利潤(rùn)才會(huì)給產(chǎn)品銷售帶來源源不斷的推動(dòng)力。第一步,確保二批商的出貨價(jià)格的統(tǒng)一。第二步,統(tǒng)一和規(guī)范賣場(chǎng)和連鎖店的價(jià)格。第三步,統(tǒng)一規(guī)范零售小店和餐飲店的零售價(jià)格,以確保整個(gè)價(jià)格體系的穩(wěn)定和統(tǒng)一。零售小店和餐飲店價(jià)格的統(tǒng)一和規(guī)范也是最后保證各級(jí)客戶利潤(rùn)和全部市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),是最最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。只有各個(gè)零售小店的價(jià)格穩(wěn)定統(tǒng)一,才能讓各級(jí)客戶信心倍增,這樣價(jià)格調(diào)整才算獲得了初步的成功?墒,眾多的零售小店和餐飲店,我們要怎樣才能統(tǒng)一它們的零售價(jià)格呢?經(jīng)過多次會(huì)議的探討和溝通,最后達(dá)成比較一致的意見,那就是結(jié)合陳列展示,進(jìn)行明碼標(biāo)價(jià),逐步達(dá)到價(jià)格穩(wěn)定的目標(biāo)。通過零售價(jià)格的統(tǒng)一規(guī)范,提高了B品牌在終端的美譽(yù)度,增強(qiáng)了廣大終端老板的銷售信心,廣大終端老板轉(zhuǎn)而積極推薦B品牌產(chǎn)品。
4、陳列:在零售小店和餐飲店的陳列標(biāo)準(zhǔn)是全品項(xiàng)集中陳列,要求每個(gè)品項(xiàng)最少要有一個(gè)陳列面,最好有兩個(gè)陳列面,光瓶酒和口杯酒要求整箱陳列,同時(shí)制作規(guī)范統(tǒng)一的零售價(jià)格標(biāo)貼在終端進(jìn)行規(guī)范粘貼,根據(jù)這樣的陳列標(biāo)準(zhǔn),對(duì)于達(dá)標(biāo)的零售店給予其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。要求各級(jí)業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商、二批商一起協(xié)作,限期達(dá)標(biāo),對(duì)不合格的零售店進(jìn)行再次整改,直到其達(dá)標(biāo)為止。這樣做的好處不僅僅是維護(hù)好了終端的陳列,而且通過和零售店的溝通,梳理了和零售終端的關(guān)系,獲得了客情,也獲得了終端老板的支持,提高了品牌的美譽(yù)度,還做到了規(guī)范和統(tǒng)一零售價(jià)格。有了規(guī)范和統(tǒng)一的零售價(jià)格,確保了各個(gè)銷售層級(jí)的利益,進(jìn)而獲得各個(gè)銷售層級(jí)更高的忠誠度和廣泛的支持。
5、促銷:經(jīng)過和經(jīng)銷商、二批商的溝通,大家一致同意今后不再對(duì)經(jīng)銷和批發(fā)層開展促銷,而是將這些力度拿來進(jìn)行消費(fèi)者拉動(dòng)。于是,B品牌制定出針對(duì)零售終端的多項(xiàng)激勵(lì)政策,如:銷售獎(jiǎng)、陳列獎(jiǎng)等。同時(shí),B品牌制定出針對(duì)消費(fèi)者的多項(xiàng)拉動(dòng)策略,如:喝酒送牛奶,喝酒送飲料等,同時(shí)注重和消費(fèi)者的互動(dòng),以確保產(chǎn)品的正常銷售和保持逐步增長(zhǎng),一段時(shí)間下來,銷量保持穩(wěn)定增長(zhǎng),包括終端在內(nèi)的各級(jí)客戶得到了真正的實(shí)惠和利潤(rùn),于是終端主動(dòng)積極接受整改,各級(jí)客戶的銷售積極性非常的旺盛。
6、消費(fèi)者:在餐飲終端,B品牌大力開展針對(duì)消費(fèi)者的體驗(yàn)營銷活動(dòng),在開展活動(dòng)的終端店外懸掛條幅,店內(nèi)懸掛燈籠、吊旗,進(jìn)行氛圍營造,由品牌代表向消費(fèi)者派發(fā)產(chǎn)品宣傳手冊(cè),積極開展和消費(fèi)者的互動(dòng)游戲,如:有獎(jiǎng)知識(shí)問答、免費(fèi)品嘗等等。在零售店,各類促銷活動(dòng)也正在開展。在賣場(chǎng),B品牌派出促銷員,向消費(fèi)者宣傳B品牌產(chǎn)品,介紹B品牌產(chǎn)品,同時(shí)開展買贈(zèng)促銷活動(dòng)。就在這樣一片欣欣向榮的銷售氛圍的感染下,B品牌產(chǎn)品再一次獲得了廣大消費(fèi)者的大力支持和廣泛認(rèn)同。
楊承平認(rèn)為,一個(gè)產(chǎn)品就是一條利益鏈條,只有確保各個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得合理的利益,產(chǎn)品才能銷售好。從控制貨源著手,變產(chǎn)品“流通”為合理“流動(dòng)”,以確保各級(jí)客戶的利益,提高其銷售的積極性和主動(dòng)性,這是“地頭蛇”企業(yè)保衛(wèi)領(lǐng)地的關(guān)鍵所在。
楊承平:資深實(shí)戰(zhàn)營銷人士,14年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),歷任區(qū)域主管、區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)、銷售公司總經(jīng)理等職務(wù)。其中10年作為營銷總監(jiān)、銷售公司總經(jīng)理,精通企業(yè)管理、營銷策劃、品牌運(yùn)作。是《銷售與市場(chǎng)》《華夏酒報(bào)》《新食品》《中國酒業(yè)》等多家行業(yè)權(quán)威媒體特約撰稿人,是等多家權(quán)威媒體專欄專家。從業(yè)14年以來,從理念、策略到方法為多家企業(yè)和經(jīng)銷商提供了系統(tǒng)營銷解決方案,著眼于企業(yè)長(zhǎng)期贏利能力的建設(shè)、培養(yǎng)、完善和規(guī)范,使企業(yè)不僅短期內(nèi)快速成長(zhǎng),而且能長(zhǎng)期獲得效益。電 話:13870833335 QQ:349243559 MSN:yangchengping999@hotmail.com Email:yangchengping999@yahoo.com.cn